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物流動態
海爾-中國現代物流管理覺醒者
 
發布時間:2012.05.21 新聞來源:鹽城物流公司|鹽城貨運公司-鹽城東航物流有限公司 瀏覽次數:
 

     現代物流在中國有一點尷尬:說物流的都已經差不多要把物流這個名詞說俗了,而物流在中國卻離開“現代”這個限定詞的含義相差很遠;現代物流在海爾卻有一點意想不到的成功:在全面引入現代物流的觀念和做法以后,海爾已經被業內稱為“中國物流管理覺醒第一人”。

 

當現代物流在中國碰上全面的體制沖突時,海爾卻用自己企業的邊界營造出了一片現代物流的蓬勃園地,并繞開了中國的體制困擾,在海外和方興未艾的第三方物流接上了口,可以說是在中國企業中第一個完成了現代物流對一個制造業企業的全面改造,使自己不但加速向國際性的企業集團演進,而且正逐漸朝可以得到更豐厚的第三種利潤的服務性企業靠攏……

有許多搞物流研究的專家告訴我,海爾的案例并不說明許多問題、它也不能給現代物流在中國遇上的體制碰撞提供什么解決思路,因為它充其量不過是一個企業內部自營物流的一個做得很好的典范而已。但當我詳細研究了海爾的案例以后卻得出了并不完全相同的看法,如果中國的體制一如海爾在引進現代物流那樣有壯士斷腕的決心進行脫胎換骨的流程再造的話,那么中國經濟也許會因為現代物流所提供的升級動力而提升到一個全新的“可持續發展”的高度和階段。

在海爾物流闊步前行了兩年多后,仍然使人感到海爾人對其戰略起點的回答頗具深意。所謂站得多高,決定最終能看到多遠,海爾實施物流重組,從一開始就突破了單純降低成本的概念,將其定位在了適應新經濟時代需要增強企業競爭力的戰略高度上。

“一個現代企業,如果沒有現代的物流,就意味著最終會無物可流。”張瑞敏將發展現代物流與企業的生死存亡聯系在了一起。

傳統企業一般是按計劃進行采購、制造等活動,由于不重視定單的概念,導致大量的采購其實是沒有定單的采購,采購回來的這些物料到底給誰也不知道,只能作為庫存;同樣,大量的制造業也是沒有定單的制造,天天非常忙,卻等于是在忙著增加庫存;最后的銷售,因為不知道賣給誰,說到底也無異于處理庫存,削價便成了唯一的出路。在競爭激烈的中國家電市場,越來越多的企業就這樣被無奈地拖進了一輪一輪沒完沒了的價格戰。但是海爾沒有去玩這種以虧損、停產為結局的“危險游戲”,海爾另辟蹊徑、消滅庫存,使定單真正成為驅使企業采購、制造、銷售運作的動力,讓采購回來的每一個零部件和生產線上的每一件產品都是有主的。現代物流作為實現為定單而采購最重要的支持系統,浮上了海爾的戰略層次。

在海爾人眼里,海爾要做的物流是一個從源頭做起、包括了供應鏈過程的物流。

為了打造海爾供應鏈的高效率,海爾人以卓越的膽識開始了極其艱巨的流程再造。

世界上的企業搞流程再造的,真正成功的只有20%,提出這一管理方法的哈默博士稱其為企業的一場“革命”。在海爾經歷了兩年多實踐流程再造的張瑞敏對此感觸很深,“做物流必須搞業務流程再造。對企業來說,它雖然非常必要,但是非常非常痛苦和艱巨。”

1999年,海爾集團一改原來那種對上級負責任的職能管理為對市場負責任的流程管理,組織結構也由金字塔式改革為扁平化,并成立了商流物流、資金流、信息流推進本部。物流下設采購、配送、儲運三個事業部負責,將分散在各產品部門的物流業務集中起來,實行全球化統一采購、配送和儲運。整合企業內部資源每年為海爾節約資金上億元,使海爾物流的規模化優勢得到了極大發揮,然而,海爾物流的腳步并不會囿于企業內部。在整合內部資源的同時,海爾的供應商也由原來的2336家優化至978家,國際化供應商的比例上升了20%,世界500強企業中,GE、愛默生、巴斯夫等44家已成為海爾的供應商。強大的全球供應鏈網絡,不僅有力地保障了海爾產品的質量和交貨期,而且一批國際化大公司已經以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中,目前可以參與產品開發的供應商比例已高達32.5%,他們與海爾共同面向用戶,使訂單增值,而海爾和分供方之間從過去簡單的買賣關系,變成了今天雙贏的伙伴關系。

就在青島海爾開發區工業園,愛默生投資5000萬美元的一家電機生產廠剛剛簽約投建,作為海爾的分供方之一,這家工廠所生產的產品將全部供貨給海爾。巨大的用戶資源和企業規模賦予了海爾在國際市場上強大的吸引力,也為海爾的供應鏈管理提供了支持和基礎。

21世紀的市場競爭將不是企業與企業之間的競爭,而是供應鏈與供應鏈之間的競爭,誰的供應鏈總成本最低、反應速度最快,誰就能立于不敗之地。

在中國家電行業的物流供應鏈上,海爾這樣的龍頭企業在自身變革的過程中,對于推動新技術、新標準在鏈條上、下游企業中的應用、改變整個鏈條的商業模式無疑將會產生相當的影響。值得一提的是,這一作用已經開始悄然地發揮效力。目前,海爾的采購訂單100%由網下下達,網上支付已達到了總支付額的20%,網上招標競價因為防止了暗箱操作,使價格管理透明化、準確化也得到大量采用。計算機網絡應用使海爾的采購周期從原來的平均10天縮短到3天,供應鏈成本大大降低,同時也使得那些不能與海爾網絡對接的企業永遠失去了與其同行的機會。

在張瑞敏看來,80年代企業制勝的武器是品質,90年代是企業流程再造,進入2000年,新經濟時代,速度又成為企業制勝的武器,而這個速度就是要最快地滿足消費者的個性化需求。為提高企業的市場響應速度,海爾以訂單信息流為中心,獨創了全球供應商資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡“三網”同步運行的模式。

在海爾國際物流中心的中央控制室,海爾集團副總裁梁海山演示了一筆商用空調訂單快速運作的全過程:3月25日,成都百貨大樓通過海爾電子商務平臺下達了55臺商用空調的訂單,海爾的物流采購部門和生產制造部門同時接到訂單信息,在計算機系統上馬上顯示出制造部門的缺料情況,采購部門向壓縮機供應商在網上發布訂單,配送則根據網上顯示清單4小時內及時送料到工位。3月30日,55臺空調成品入庫,在海爾國際物流中心,這批定制產品正在準備出庫和配送。所有與定單有關系的部門和個人,在接到定單信息的一剎那,都同步、而不是依次行動起來,海爾物流以最快的速度贏得了與用戶、與海爾敏捷制造體系、與供應鏈的同步。

 

 

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